“逆境求存”：旅游业的战“疫”之道（二）
编者按：
新冠肺炎疫情肆虐，已成为全球共同面对的人道主义危机和经济挑战。旅游业短期受到重挫，旅游企业该如何度过这次“寂静之春”？麦肯锡将针对这一主题发布系列文章，解析旅游业现状，探讨企业短期逆境求生之路及长期制胜之道。继第一篇《寂静之春：旅游业的“战疫”之道》后，我们推出该系列的第二篇，本文中我们将分享企业在危机中的最佳实践，提出企业战“疫”的八大举措建议，供企业参考。
旅游企业现举步维艰。一方面，文化和旅游部还未下令恢复旅游活动，短期内旅游企业难以走出低收入甚至零收入的困局；另一方面，客户大量退订、人员成本空转、员工士气不振等问题，也给管理者们带来巨大的挑战。如此困境之下，现金流就是企业最重要的生命线。
面对疫情带来的诸多挑战，“冬眠”式的消极等待并不能帮助企业走出寒冬。唯有前期积蓄力量，为市场恢复期的激烈竞争策战术、谋布局，才能在“寂静之春”结束后迅速启动资源、抢占先机。
麦肯锡结合自身在旅游行业的丰富咨询经验，以及过去几周的重点调查研究，总结出针对旅游企业的八大战“疫”举措。这些举措详细阐明了克服短期现金流危机的方法，以及企业应在恢复期中如何谋篇布局，希望能为广大旅游企业提供一些参考，并与全行业共勉。
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客户：换位思考，展现企业风骨
新冠疫情打乱了数百万消费者的出行计划，令旅游行业措手不及。1月23日，政府推出火车、飞机和酒店免费退票政策，各大企业纷纷响应，有些还主动将其他旅游产品纳入退票范围，加班加点完成退费任务，马蜂窝甚至将退订完成率设置为最高KPI指标。
除了提供高效体贴的退款服务外，旅游企业还可更进一步，利用加码的贴心服务提升客户忠诚度：
1) 急人所急，主动解决痛点。时值特殊时期，旅游企业可以换位思考，主动识别旅客亟待解决的问题，判断除了退票和改签外，他们是否在卫生安全、住宿和出行工具的选择等方面存在未满足的需求。有余力的企业大可在官方规定的基础上更进一步，即便短期可能蒙受损失，但长期来看，这种对消费者的善意之举定能有所收获。例如，锦江酒店就在春节期间主动接纳被困外地的湖北同胞入住，一举赢得社会声誉和客户口碑的双丰收。
2) 敢为人先，勇于雪中送炭。一位经历过SARS疫情的旅游业高管表示：“客户会记住特殊时期的善意之举。”企业可以主动出击，赶在行业之前针对最核心的客群释放优待政策，以最小化他们在疫情期间遭受的损失。例如，国航就于2月4日宣布贵宾会员将享受自动保级政策。此乃国内航空业的首例，也带动了其他航司的纷纷效仿；洲际酒店集团（IHG）于2月18日率先宣布延长酒店会员会籍12个月，成为国内酒店业的首例。
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流动性：调动资源，打通多元途径
在冻结或削减营销费用和资本性支出后，企业通常会调动一切可用资源为现金流解压。一是与供应商和服务方等商业伙伴沟通，协商延长付款期限或减少应付账款，如物业租金、经营性租赁款、供应商支付款等。二是与银行接洽，协商调整已有贷款契约（如新增贷款额度、延期偿还本金），或申请信用贷款及抵押固定资产贷款等；抑或是向大企业借贷、向员工发起内部举债，甚至在极端情况下让渡部分股权。
在此过程中，企业自身的融资行动速度及长期战略考量是决定成败的关键之举：
1) 兵贵神速，抢占信贷额度。制造业和重工业等基础性行业与国民经济息息相关，相比之下，隶属服务业的旅游行业并没有享受到太多的融资政策优惠。因此，面对金融机构较为有限的融资供给和风险胃纳，业内企业更需快人一步，这样才能“先到先得”，占据稀缺的信贷额度，并与金融机构建立起长期的战略合作伙伴关系。
2) 同舟共济，识别长期伙伴。与供应链各方共战疫情的危机中，企业亦可战略性地关注那些伸出援手、“济困解危”的伙伴，作为建立长期战略合作关系的参考。与此同时，有余力的旅游企业也可主动向合作伙伴给予帮助，巩固关系。携程近期便发起了“同袍”计划，推出了10亿元供应商合作伙伴支持基金、免除近8000家全国旅游门店3个月管理费、酒店营销费用减免等10项同业支持举措。荷兰飞机租赁公司AerCap的CEO则表示，“有些航司已经跟我们合作了40多年，我们会通过延迟租金等方式来为他们提供帮助”。
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成本：周全考虑，谨慎调整人工
人员成本是大部分旅游企业占比最高的成本项目，在业务停滞期，降低人员成本往往是最快、最直接的降本抓手。不过，即便身处危机，企业也不应忘记自身的社会责任，公平对待员工。此外，危机过后，企业还需倚仗员工才能有效抓住市场反弹的机遇。因此，裁员应是企业削减人力成本的最后选项，并且在推出全员无薪休假或减薪前，企业应当先行削减高管福利和差旅标准等项目，避免大伤士气。
除这些较为常见的操作外，部分企业还在一些细节的处理上更上一层楼：
1) 决策果断，敏捷执行调整。管理层应迅速进行全年预算调整，预估各财务抓手落实后的缺口，并制定人员成本的短期调整方案。在执行上述举措时应采取敏捷工作方式，高效沟通，充分动员。例如，某航空公司高管在回顾“非典”疫情时曾表示，“复盘当时的应对，我们应该更及时地启动无薪休假计划，以避免出现市场恢复时员工仍休假未归的情况。”
2) 身先士卒，保留核心能力。企业在规划时应遵循“自上而下”的原则：管理层应作出表率，承受更高比例的降薪和无薪休假，尽量保障基层员工的生活并减少人员流失。即便不得已要“壮士断腕”，企业也应甄别出关键岗位，保留拥有稀缺技能的员工。华住集团在本次疫情期间就将减薪集中在高管层级。某国际连锁酒店集团于“非典”期间采用梯级式“无薪休假”，总监、主管和基层员工每月分别休两星期、一星期和5天。
3) 善意回报，形成良性反馈。作为对员工“共克时艰”的感谢，有条件的企业在走出危机后，可以考虑补偿那些疫情期间愿意接受无薪休假的员工，以增强企业凝聚力。国泰航空曾在“非典”疫情期间鼓励员工自愿无薪休假，省下3亿港元安度危机。待财务情况好转后，公司补发了所有员工的薪资损失。今年，该公司在疫情之下再次鼓励员工无薪休假，收到较好的反响。
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创收：开源活水，创新拓展营收
除了依赖传统的降本和融资等手段来开源节流，企业也应尽量盘活闲置的生产或服务资源，甚至在短期内寻找门槛较低的新赛道，增加额外的业务收益。企业可将疫情视作一次“头脑风暴”的试炼，通过捕捉短期内新的市场机遇、对接可匹配能力的用工需求方、进行业务“ 跨界”的尝试，为危机下的企业寻找新的增长点。
1) 挖掘需求，打造临时产品。企业可在主业无法正常运转时，敏锐捕捉市场变局中催生的新需求，探索资源的新用法，并推出满足消费者急需的临时产品。例如，南京世贸滨江希尔顿酒店就提供了1~2周的“隔离套餐”，其中包含了江景房、一日三餐和洗衣优惠；订房平台深捷旅则在其用于提供周边游预定和酒店预订的小程序上，临时上线了酒精喷雾等卫生防护用品和日用品的售卖。
2) 匹配技能，出借对口能力。企业应盘点闲置的服务能力，积极对接技能门槛匹配、有对口需求的企业，以出租服务能力的方式来收回人力成本，甚至获取额外的营收。例如，携程曾于“非典”疫情期间将闲置的呼叫中心出租给招商银行，促进信用卡电话销售；旅游业招聘平台最佳东方则联合菜鸟网络，发起了旅游业共享员工计划，旅游企业可以据此对接用工需求旺盛的商超、物流配送等行业。
3) 巧思跨界，开辟“副业”收入。除去盘活自身的闲置资源和服务能力外，旅游企业也需要跳出思维局限、锐意创新，在确保可行性和协同性的基础上，“跨界”创收。例如，成都香格里拉、成都希尔顿等星级酒店均推出了外卖服务；同程国旅则与私域流量企业咪店合作，将数千名销售经验丰富的旅游顾问转移到线上，为生活品类交叉带货，单日销售流水突破千万元。
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运力：重估需求，灵活调度布局
面对惨淡的上座率，航空和邮轮等行业对亏损的业务线作出相应调整，以及时止损。大多企业均已暂停了前期筹备的飞机、邮轮等资产的交付，甚至提前退役部分老旧型号，在“搁浅”闲置运力前已经尝试了航线机型调整、提前维修保养等安排，甚至将部分资源投入公益（如招商局集团在交通运输部的调度下调度“蓝鲸”号邮轮驰援武汉，作为“水上酒店”并为医疗队提供后勤保障服务）；同时，企业也纷纷提高运营数据的分析和决策频率，并针对疫情发展态势调整预测模型。
在此基础上，企业可尝试在运力布局和数据合作两方面更进一步：
1) 盘点供需，灵活转移运力。国际邮轮与航空公司可根据各业务板块需求进行全球调度，特别是从疫情结束后可能相对复苏较缓慢的线路调出闲置的运力。例如考虑到国际航线的疫后恢复时间通常久于国内，美国飞机租赁公司Air Lease Corporation正准备将部分飞机从中国调往欧洲以迎接暑期高峰，补充因波音737 MAX禁飞而损失的运力。
2) 跨业联盟，建立数据平台。运力的灵活调整很大程度上取决于对于未来出行客流的精确预估，但数据割裂是旅游业各垂直领域存在已久的痛点。号召力较强的业内企业可在此时挑起大梁，牵头成立行业数据共享平台，在纳入出行、景区、酒店等立体数据的同时，实时监测与疫情恢复相关的各类公共卫生指标，既可提高调整运力布局的准确性，又能建立益于行业各方的风向标。
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员工: 真情关怀，凝聚使命愿景
员工是企业的重要资产，也是长期健康发展的基石。疫情当前，企业更需要给予员工真切关怀，并为他们的健康与安全提供保障。旅游企业在及时追踪人员健康状况、推行远程办公、提供防护物资的基础上，还积极调整服务模式。比如，部分酒店已经采用“无接触”的“两班倒”工制和员工前后台分区管理，大量启用服务机器人；航空公司已迅速调整机上服务，减少员工与客户之间的直接接触等。
在上述举措的基础上，企业还可通过以下差异化举措，进一步强化团队的凝聚力和使命感：
1) 高管牵头，增加沟通频率。疫情期间，企业管理者可以提高与员工沟通的频率，及时、透明地告知企业的真实情况和计划，鼓励更多一对一的交流。这种高效沟通方式不仅可以减轻员工焦虑，避免不必要的猜疑，还能增强员工在企业中的归属感和参与感。
2) 化“闲”为“宝”，体现人性关怀。企业可将闲置的场地和物资灵活转变为员工可享受的“福利”，为已经实地复工的员工舒压。以某国际连锁酒店集团为例，“非典”后期，该企业将闲置的宴会厅改造为临时的员工俱乐部，在保证卫生安全的前提下，安排桌球、乒乓球等室内娱乐设施供返工人员使用。不仅有利于加强管理人员与基层员工之间的交流，更有助于鼓舞士气、凝聚人心。
3) 在线培训，强化企业“内功”。企业还可利用复工初期的充裕时间，组织一系列远程培训项目，重温公司使命愿景，并帮助员工提升专业能力。以春秋旅游为例，公司推出了为期一个月的培训课程，共计35门课，涵盖了包括公司制度、企业管理、业务能力、目的地知识在内的各方各面，帮助员工利用难得的时间充电。
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反击：提前行动，部署“复苏”之战
业内不少企业是在重要节点前的数周才开始制定营销计划，我们最常听到的反馈，就是“现在这个时间点不太适合做营销，最好等疫情好转了再考虑”。大部分企业均计划在疫情好转后继续推广之前制定好的营销计划，并辅以针对疫情相关的促销手段。例如，某领先OTA平台表示，疫情结束后会推动各大景点加强包括消毒在内的卫生安全举措，并通过当地卫生部认证。此外，该平台还将推出9月和11月的优惠出行套餐，刺激非高峰节点的流量。
市场恢复期是企业“劫后余生”的第一场大战。考虑到旅游业的节点性和即时性，已然失去的春节、即将受挫的五一，以及可能缩短的暑假都将把这场竞争推向白热化。因此，企业需要更多时间思考总结、调整战术。我们认为，旅游企业可针对三项准备工作进行提前部署：
1) 把握分寸，保持社交热度。鉴于消费者目前仍难以规划下次旅游行程，整个行业都在大幅削减营销预算。不过，业内企业仍可继续通过社交渠道发力，以保留自身在消费者心中的位置。比如，企业可以围绕低调向善的品牌形象进行传播，突出社会责任；企业还可创作以旅游为主题的趣味性内容，通过小程序和线上活动来唤醒消费者对旅游的回忆与憧憬。比如，马蜂窝在疫情期间上线了“大家一起云旅游”等系列活动，邀请网友分享过去的旅行照片和体验。万豪集团则以一则“我们等你、武汉加油！”的视频，向疫区送去来自其五湖四海员工的鼓励和祝福。
2) 调研客群，定制精准策略。通过充分的市场调研，企业可以明确识别出首批回归的客群，根据他们对疫情刚结束阶段的特定预期和担忧，制定更加精准的营销计划。比如，香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期间就做出了判断，认定本地家庭客群将是恢复初期的第一批消费主力军；在深入了解客群需求后，迪士尼围绕当地医护人员开展了感恩主题活动，不仅打消了消费者对卫生安全的顾虑，还营造了迪士尼的公益形象，促使入园人数迅速回暖。
3) 合纵连横，提升目的地卖点。“众人拾柴火焰高”，旅游业中的每个单体力量都有限，要想整个行业得到提振，各企业需避免单打独斗。企业可在各地旅游局的组织下，提前与航空、酒店、景区运营、旅游社等其他业者合作，共同为游客勾画以目的地为主题的价值主张，以全方位的旅游体验和丰富的内容为卖点来刺激需求。例如，“非典”期间，国泰航空公司就与香港旅游局及其他业界同行合作，筹备数月后推出了极其成功的“世界最大欢迎”活动。在2020年2月26日，香港政府在最新一份财政预算案也提出向旅游发展局额外拨款逾7亿元，以在疫情过后加强对外推广，重振旅游业的建议。
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定谋：拨开迷局，畅想行业走向
多数人可能认为，疫情危机下的企业管理层必定分身乏术，日理万机。但实际情况是，疫情带来了大量日常业务的削减，反而让管理层能难得有时间进行更多思考。根据麦肯锡的观察，很多企业都在借机提升内部管理体系（如途家就在疫情期间优化了线上运营系统，为“复苏”做准备），或是对经营性资产进行大修、翻新和升级（如上海地铁已将市内五条线的运营时间缩短1～2个小时，在客流近历史最低的档口，为停运后的列车和车站等设施提供维修服务）。
麦肯锡认为，管理层在积极优化内部流程的同时，还应积极将视野朝外看，大胆畅想疫情结束后整个行业在供需两端的动向。一方面，企业可以借机识别潜在的优质收购与合作；另一方面，企业还能预判消费需求的未来走向，并调整策略和产品。
1) 主动出击，把握并购机遇。市场低迷期往往也是企业整合优质资源的黄金时段。这不仅包括对头部企业的整合，也包括对垂直领域中活跃的初创企业的整合。比如，2008年金融危机期间，达美航空并购了西北航空，成为彼时全球最大的航空公司；线上旅游平台巨头Expedia通过收购欧洲品牌Venere，进一步推进了全球布局等。
2) 敏锐嗅觉，预判需求演变。且不谈疫情引发的健康担忧，漫长的居家隔离多少会给消费者的出行心态和偏好带来一定变化。无论企业是以数据为导向，还是直接观察用户偏好的改变，快速形成判断并自我调整的企业将有机会走在趋势前端。例如，中国游客是否会更偏好自助、小团等出游方式？是否会有一波新的小众目的地开始走红？
3) 颠覆常规，勇于商业创新。每一次危机都可能催生新的客户需求，带来新的商业机遇。旅游企业可以尝试对陈旧产品和服务模式进行革新，大胆启用新兴科技甚至试点新型商业模式，借以捕捉此前无法想象的蓝海市场。共享民宿出租平台模式正是在金融危机期间抓住了新的供需诉求开始创业，孕育出引领新型商业模式的独角兽。
这场“寒潮”是许多旅游业者的试炼场。疫情之后，行业或迎来拐点，成功终将属于有准备的人。虽然未来难测，但企业要从自身出发，审时度势，以便为长期发展谋篇布局。麦肯锡愿与广大旅游企业一起主动思考疫情将带来的长期行业变化，对自身战略背后的假设条件进行压力测试，推演商业模式和业务组合上新的可能性。在系列文章的最后一篇，我们将抛砖引玉，分享对旅游行业未来的大胆畅想，以及相应的潜在对策，希望能给广大企业带来一些思考与启发。
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“逆境求存”：旅游业的战“疫”之道（二）
作者：
沈思文（Steve Saxon）
麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司
陈洸
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
Will Enger
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
余子健（Jackey Yu）
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司
李宸
麦肯锡项目经理，常驻上海分公司
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